Wer die perfekte Balance erreichen will, sollte in Bewegung bleiben

Wer die perfekte Balance erreichen will, sollte in Bewegung bleiben

Am liebsten soll natürlich alles so bleiben, wie es ist. Für ein Unternehmen im 21. Jahrhundert ist dieser Wunsch leider so unsinnig wie das nostalgische Verlangen nach dem Geklapper von Schreibmaschinen oder nach farbigen Umschlägen für den internen Papierkram. Und trotzdem gehört das Change-Management im Unternehmen zu den schwierigsten Aufgaben. Des mutigen Unternehmers neues Lieblingswort lautet daher „Transformation“. Im Prinzip bedeutet das ein zähes Verhandeln gegen Silos im mittleren Management und Eigeninteressen.

Ganz rational betrachtet, ist jedem von uns bewusst, dass der Status quo – der Unternehmensstruktur, des geschäftlichen Fokus und des Marktes – gefährdet ist. Der digitale Wandel hat ein riesiges Ausmaß angenommen. Warum also wehren wir uns so hartnäckig gegen Veränderungen?

Um diese Frage zu beantworten, müssen wir uns erst einmal mit unseren Vorurteilen und Erwartungen und mit unserer Definition von Veränderung beschäftigen. In der Regel betrachten wir eine Veränderung als ein Ereignis oder einen Prozess, der an einer bestimmten Stelle beginnt und ein inhärentes Ziel hat, mithin als die Ausnahme einer Regel, die ansonsten einfach weiterbestehen würde. Wenn wir ein Reformprogramm oder einen Plan für die Digitalisierung und Industrie 4.0 entwickeln, haben wir dabei immer ein Ziel vor Augen, eine Neukonstellation mit einem neuen Status quo.

Doch das ist eine Wunschvorstellung. Kunden, Märkte und Arbeitsweisen werden sich in den kommenden Jahren weiterhin verändern. Die Disruption wird mit unseren ausgeklügelten Plänen nicht nur einmal, sondern immer wieder aufs Neue kollidieren. Mit Blick auf lernende Maschinen, Quantencomputer und Human Enhancement kratzen wir erst an der Oberfläche dessen, was wirtschaftlich und gesellschaftlich möglich ist.

Gleichgewicht als aktiver Zustand
Um das Problem zu lösen, müssen wir uns von den auf Stabilität zielenden Narrativen und Praktiken entfernen und das Gleichgewicht unseres Unternehmens anvisieren. Ed Catmull, Mitbegründer und Präsident von Pixar sowie Präsident der Walt Disney Animation Studios, meinte einmal, dass das körperliche Gleichgewicht ein aktiver Zustand sei, bei dem es eher um Bewegung als um Stillstand gehe.

Unsere Unternehmen sollten weniger einem Monolithen oder einer Skulptur gleichen, sondern eher einem Tänzer, der immer in Bewegung bleibt und sich noch während der Pirouette auf die nächste Figur vorbereitet.

Um dorthin zu gelangen, muss aus dem neuen Narrativ und den entsprechend formulierten Regeln hervorgehen, dass die Fähigkeit zur Anpassung und Veränderung eine der wertvollsten Prämissen unserer Unternehmenskultur ist.

Drei Dinge müssen Führungskräfte neu denken, um uns, unsere Teams und unsere Unternehmen so zu verändern, dass wir in einem Umfeld des permanenten Wandels wachsen und gedeihen können: Narrativ, Status und Gewohnheiten.

Narrative – wie wir die Dinge verstehen
Wir müssen Mitarbeitern begreiflich machen, was Veränderungen für das Unternehmen bedeuten und wie sie sich anfühlen werden. Analogien wie die von Catmull zum Gleichgewicht sind dafür gut geeignet: Was unsere Struktur und unsere Arbeitsweise angeht, sollten wir immer in Bewegung sein.

Aber wir müssen unsere Narrative und Erzählungen mit Zahlen untermauern, das heißt mit Fallstudien und Daten über bereits erfolgreiche und anpassungsfähige Teams und Unternehmen, die alle anderen übertreffen. Und wir müssen aus der Vogelperspektive zeigen, wie unsere Branche – ähnlich der Gesellschaft im Allgemeinen – in den kommenden Jahren von den vielen Veränderungswellen betroffen sein wird.

Status – was wir fühlen
Der Status ist gewissermaßen der eigentliche Grund, aus dem wir uns gegen Veränderungen sträuben, selbst wenn wir sie befürworten. Neurowissenschaftler haben herausgefunden, dass die Scheu vor Veränderungen einer der Denkfehler der Menschheit ist und zu Fehlentscheidungen beiträgt.

Ein wichtiger Faktor, der unser Verhalten beeinflusst, ist die sogenannte Statusangst. Laut einer Studie liegt die Wahrscheinlichkeit höher, dass jemand betrügt, wenn er öffentlich als besonders leistungsfähig gerühmt wurde („X hat wieder sämtliche Erwartungen übertroffen“). Solange unsere guten Leistungen einfach nur geschätzt werden, sind wir glücklich. Doch sobald wir als etwas Besonderes herausgestellt werden, fürchten wir den Tag, an dem uns jemand diesen Titel wegschnappt und uns indirekt wieder zurückstuft.

Wir müssen Mitarbeitern den Wert und die Ergebnisse ihrer Arbeit verständlich machen. Ihnen muss auch klar sein, wie sie ihren Beitrag auch nach der unweigerlich stattfindenden Umstrukturierung und an einem neu beschaffenen Arbeitsplatz beisteuern können. Mithilfe von Daten kann jedem Mitarbeiter veranschaulicht werden, wie wichtig seine Arbeit für das Unternehmen ist und wie es mit seiner Anpassungsfähigkeit und ihrem Beitrag zur Transformation aussieht. Selbst in Unternehmen, die gut mit Daten umgehen können, liegt der Schwerpunkt derzeit noch auf der Leistung des Einzelnen oder der Teams und darauf, was sie bisher für das Unternehmen getan haben.

Anschauliche und verfügbar gemachte Daten geben dem Personal die Möglichkeit, ihren Beitrag zum Ganzen zu verstehen und zu beschreiben. Damit schaffen wir ein wirkungsvolles Gegenmittel zu Statusangst. Denn ‚obsessive Anwesenheit‘ (im Sinne von: „Ich bin die ganze Zeit hier und habe immer viel zu tun“) und das Festhalten an einem bestimmten Arbeitsplatz oder einer Berufsbezeichnung dürften für die nächste Veränderungswelle nicht besonders hilfreich sein.

Gewohnheiten – wie wir handeln
Visionen zu haben, ist einfach. Sie auch umzusetzen, dagegen schwer. Eine Vision und eine Strategie zu entwickeln mag nach harter Arbeiter aussehen. Das ist aber nichts im Vergleich zu den Anstrengungen, die es kostet, Pläne in die Realität umzusetzen und neue Arbeitsweisen einzuführen. Ein Mensch, der sich ernsthaft verändert, macht aus Vorsätzen Gewohnheiten, er automatisiert einen Prozess. In einem Unternehmen, das sich wirklich verändert, geht aus einer Vision eine Unternehmenskultur hervor. Die Vision wird dann weiterhin geschätzt, aber nicht mehr wirklich gebraucht. Sie rückt in den Hintergrund.

Indem wir Denken, Fühlen und Handeln gemeinsam betrachten, leiten wir den vielleicht wichtigsten Wandel von allen ein. Denn so rüsten wir unsere Unternehmen dafür, mit Veränderungen umgehen zu können. Technische Revolutionen, Veränderungen auf den Märkten und neues Kundenverhalten würden uns dann nicht mehr Angst machen, sondern Angriffspunkte bieten, um die Konkurrenz hinter uns zu lassen.

Damit sich ein Unternehmen auf Veränderungen einstellen kann, müssen sämtliche Mitarbeiter auf allen Ebenen dazu bereit sein, neue Arbeitsmethoden anzuwenden und Erfolg aus einem neuen Blickwinkel zu betrachten. Die wichtigste neue Fähigkeit wird dabei sein, Gleichgewicht durch Bewegung herzustellen und andererseits die gerne ignorierten Risiken des Status quo an den Pranger zu stellen.

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